2019年1月22日，《人民日报》刊发《山西：国企攻坚 转型提速》一文，文中以汾酒集团等为例，讲述了山西省推进国企改革取得的成效，并多次分享了国企改革“双百企业”、山西国企改革标兵——汾酒集团的改革经验和成果。
《人民日报》点赞汾酒
《人民日报》介绍了汾酒集团施行国企改革取得成果：2018年汾酒集团酒类销售突破110亿元，比2016年翻了一番，利润增长了185%。行业排名从2016年的全国第八，连上两个台阶，位居第六，还成为白酒行业唯一入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业。
在分享汾酒国企改革经验时，《人民日报》首先强调了汾酒集团率先试点并推广到全省的“契约化管理”，并为汾酒集团施行“组阁聘任制”，“打破干部终身制”的做法点赞。接着分享了汾酒集团混合所有制改革上的经验，介绍了汾酒集团引华润入股，盘活投资百亿的中国汾酒城，出台股权激励方案等举措。
那么，《人民日报》为什么会频频为汾酒集团点赞、打call呢？
没有样板，那就打造样板
作为“一煤独大、一股独大”的山西，曾长期存在着“官本位”观念浓厚，“企业不像企业，比政府还要衙门”等现象，其国企改革形势非常严峻。
作为非煤企业的优秀代表，汾酒集团承担了打破改革壁垒的重任，与山西省国资委签订了目标责任书：2017年、2018年、2019年汾酒集团酒类收入增长30%、30%和20%，利润增长25%、25%、25%。这份责任书的签订媒体称为：打响山西国企改革第一枪。
在山西相对封闭保守的大环境下，汾酒要率先进行改革，并完成如此高的考核目标，其难度可想而知。首先是要求太高，从2014年到2016年白酒行业销售平均增长只有8%，利润增长是10%，汾酒要连续保持25-30%的增长，难度可想而知。其次是没有样板，汾酒集团不仅是山西省第一家施行国企改革的企业，也是白酒企业中第一家进行国企改革的，眼前没有成熟的样板可以借鉴。
在这样的困难的背景下，汾酒集团大胆创新，勇于实践，通过自己不断的尝试和努力，打造出了一个个极具示范价值的国企改革“山西样板”。
样板1：思想上的突破
山西给外界的印象是封闭、守旧的，在这里进行国企改革的难度是全方位的，其中最关键的是思想上的突破。山西省委书记骆惠宁多次强调，“山西发展的差距，实质是改革的差距，根子在思想观念，必须坚决破除制约改革的无形壁垒。”
要打破改革壁垒，就必须让相关责任人走出舒适区。杜绝“温水煮青蛙”式的工作生态，让各级干部有压力，有动力，才能激发改革创造力。
汾酒集团的党委书记、董事长李秋喜以身作则，不仅承诺完不成任务主动下台，还自我加压，提出了“三步并作两步走，三年任务两年完”的战略目标。让全体汾酒人不再瞻前顾后，大胆放手一搏。
为树牢“饭碗不是铁的”这一理念，李秋喜在机关后勤部门实施作风评议，评议结果的最后三名，部门降格、负责人降级别。
在经营管理上，汾酒集团落实“强激励、硬约束”。2017年底，汾酒集团酒类销售同比增加41%，利润同比增长68%，超额完成考核任务。2018年初，汾酒兑现承诺，首次拿出4200万元重奖优秀单位和个人，兑现强激励。4名没完成进度任务的省区经理和1名市场窜货的城市经理被免掉职务，实现硬约束。
汾酒集团的成功之处在于解放了思想，给足了压力，放足了权力，激发了大家的创造力与活力。同时，汾酒集团又狠抓落实，严格兑现，杜绝了侥幸和懈怠心理，让每一位责任人既不必担心奖励难兑现，又不能幻想惩罚不落实。
样板2：一煤独大一股独大的突破
山西长期存在着“一煤独大一股独大”的现象，山西省国资委主任郭保民说：“山西坚持重组整合一批、清理退出一批、创新搞活一批。要通过三年努力，实现煤与非煤产业的历史性‘结构反转’。”
以汾酒为国企改革突破口就是为了打破“一煤独大”的格局，带动非煤企业快速发展，用山西省副省长王一新说就是：“树立榜样，点上突围，面上破冰，撬动全省国资国企改革。”
由于山西“一股独大”的现状，资本市场使用不足，一直是山西省属国企的短板。为打破“一股独大”的格局，汾酒集团率先实行混合所有制改革，积极引入各类所有制资本，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，以实现取长补短、相互促进、共同发展的目的。
在汾酒集团带动下，山西“一煤独大”的趋势已经开始扭转，7户省属煤企有4户不再将煤炭作为主业，优化产业布局后，重点进军煤层气、现代煤化工、煤机等领域。郭保民说“更重要的是产业结构反转势头已经显现，非煤产业实现增加值1041.2亿元，占比44.8%，同比增长16.6%，快于煤炭产业12.6个百分点。”。
国企混改同样成绩斐然，“一股独大”的格局也在悄然改变。目前潞安集团现代化工公司已引进首批9家战略投资者，投资24.4亿元；燃气集团引入7家境内外战略投资者资金35亿元；太重集团正与装备制造类央企开展合作重组前期接触。
据悉，省属国企已谋划具有支撑性、牵引性重大转型项目286个，总投资6966亿元，在建重大转型项目241个，2018年完成投资823亿元。转型发展正成为山西省国企改革的重中之重。
样板3：模式上的突破
在汾酒集团进行国企改革的过程中，为提升动力成功下了“五步棋”：契约化管理，系统化授权，综合化指标，制度化约束和市场化激励，并打造了多种国企改革模式，其中最为突出的是“契约化管理”和“混合所有制改革”。
首先是“契约化管理”。契约化管理能够起到约束上岗人员的工作行为，激励人才更好地发挥作用的效果，通俗点来讲就是“干得好要重奖，干不好要担责。”
汾酒集团抓住契约化管理牛鼻子，明确责权利，首先在可量化考核的营销单位试行“组阁聘任制”，所有聘任干部统统解聘，由新去的法人代表重新聘任，解决责权利不对等问题，打破干部终身制，树立只有干事才是铁饭碗、只有干事才有“帽子”戴的新观念。
汾酒集团通过契约化管理全面打破传统考核模式，把经营压力层层分解传导，通过一系列科学的考核、激励的办法，为营销的创新发展提供动力。
2018年初，汾酒试点一年之后，山西省属企业全面推行契约化管理。
其次是“混合所有制改革”。2018年8月，华润旗下的华创鑫睿（香港）有限公司以51.6亿元参股汾酒，持股11.45%，成为第二大股东。通过混改，让汾酒与华润在资本上、渠道上、国际化战略上等有了多方面、多层次的合作，深度释放了改革活力。
华创参股不久，汾酒就制订出台股权激励方案，拟对397名核心骨干授予不超过650万股限制性股票激励，资本运作能力明显增强。
2018年11月，省委省政府出台“支持民营经济发展若干意见”，鼓励民间资本参与国有企业混合所有制改革。汾酒与中国汾酒城的投资方正积极协商，以有效资产参与混改的方式，建立紧密股权纽带关系，盘活“中国白酒第一城”。目前双方已成立“中国汾酒城”管理中心，新投产酿酒班组288个。
此外，汾酒在子公司层面的混改战略有了全新的理念。“厦门是一带一路海上丝绸之路起点，汾酒通过释放品牌资源，参股不控股，让当地有渠道、有实力、有团队的经销商通过模式创新，把汾酒推向世界。”汾酒股份公司副总经理、汾酒销售公司执行董事、总经理李俊说，2018年福建象屿汾酒销售7000万元，相当于1年时间新增一个省级市场。
为山西增动力，为白酒提士气
对山西省而言，汾酒是国企改革上“第一个吃螃蟹的人”，用大胆探索，为山西国企改革解放了思想、打开了思路、创新了模式；用成功实践，为山西带来了实实在在地经济效益和影响深远社会效益。
以焦煤集团为例。契约化管理让焦煤集团43个试点单位的经济效益有了质的提升。其中，13家盈利单位大幅增利，30个亏损单位有17个实现了扭亏为盈，13个实现了较大幅度减亏，国有资产保值增值变成了现实。
在山西省国资委的领导下，在汾酒集团的带动下，山西省国企攻坚、转型提速，经济运行创下7年来同期最好水平，省属国企去年完成增加值2580亿元，全国排名第三，上缴税费849亿元，完成利润300亿元。
相对于经济效益，国企改革带来的社会效益更为关键。对于长期“一煤独大”的山西而言，非煤产业的快速发展对于其经济发展、产业转型、环境保护、形象重塑等有着深远影响。
对白酒行业而言，汾酒改革的成功为白酒业良性发展提振了信心与士气。据统计，19家白酒上市公司中有14家是国企，白酒的国企改革直接影响着白酒行业的未来发展。
在白酒“黄金十年”过后，白酒行业整体处于深度调整期，尽管整体趋势在不断回暖，但仍面临着消费者饮酒习惯改变、其他酒类冲击加剧等挑战。在这样的大背景下，曾经的“汾老大”通过国企改革加速复兴，两年提升两个台阶，无疑为白酒行业注入了一缕春风。未来，随着白酒行业的国企改革不断深入，白酒行业获奖迎来新一波的“黄金时代”。
结语：
在汾酒改革的过程中，山西省委、省政府、省国资委给予了大力支持。“首先是对汾酒管理层的改革担当有信心，更重要的是要树立榜样，撬动全省国资国企改革。” 副省长王一新说，省国资委加压与松绑并用，充分授权，缩短决策链条，“从原来事无巨细都要管的‘婆婆’变成了全天候服务的‘保姆’”。
所以说，山西省委省政府不仅给汾酒集团加足了压力，也放足了权利，给足了保障。在这样的背景下，汾酒集团才能大刀阔斧，进行前所未有的改革。
汾酒集团的党委书记、董事长李秋喜坚信“唯有改革才能找到出路”，始终走在酒业改革的最前线，顶住压力，构建体系，狠抓落实，创造了行业瞩目“汾酒速度”。
在山西省领导的关怀和支持下，汾酒集团领导勇于担当、自我加压，全体汾酒人的大胆创新、奋勇争先，为企业的复兴加速奔跑，为山西的改革蹚路探索。
《人民日报》点赞汾酒《人民日报》介绍了汾酒集团施行国企改革取得成果：2018年汾酒集团酒类销售突破110亿元，比2016年翻了一番，利润增长了185%。行业排名从2016年的全国第八，连上两个台阶，位居第六，还成为白酒行业唯一入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业。在分享汾酒国企改革经验时，《人民日报》首先强调了汾酒集团率先试点并推广到全省的“契约化管理”，并为汾酒集团施行“组阁聘任制”，“打破干部终身制”的做法点赞。接着分享了汾酒集团混合所有制改革上的经验，介绍了汾酒集团引华润入股，盘活投资百亿的中国汾酒城，出台股权激励方案等举措。那么，《人民日报》为什么会频频为汾酒集团点赞、打call呢？没有样板，那就打造样板作为“一煤独大、一股独大”的山西，曾长期存在着“官本位”观念浓厚，“企业不像企业，比政府还要衙门”等现象，其国企改革形势非常严峻。作为非煤企业的优秀代表，汾酒集团承担了打破改革壁垒的重任，与山西省国资委签订了目标责任书：2017年、2018年、2019年汾酒集团酒类收入增长30%、30%和20%，利润增长25%、25%、25%。这份责任书的签订媒体称为：打响山西国企改革第一枪。在山西相对封闭保守的大环境下，汾酒要率先进行改革，并完成如此高的考核目标，其难度可想而知。首先是要求太高，从2014年到2016年白酒行业销售平均增长只有8%，利润增长是10%，汾酒要连续保持25-30%的增长，难度可想而知。其次是没有样板，汾酒集团不仅是山西省第一家施行国企改革的企业，也是白酒企业中第一家进行国企改革的，眼前没有成熟的样板可以借鉴。在这样的困难的背景下，汾酒集团大胆创新，勇于实践，通过自己不断的尝试和努力，打造出了一个个极具示范价值的国企改革“山西样板”。样板1：思想上的突破山西给外界的印象是封闭、守旧的，在这里进行国企改革的难度是全方位的，其中最关键的是思想上的突破。山西省委书记骆惠宁多次强调，“山西发展的差距，实质是改革的差距，根子在思想观念，必须坚决破除制约改革的无形壁垒。”要打破改革壁垒，就必须让相关责任人走出舒适区。杜绝“温水煮青蛙”式的工作生态，让各级干部有压力，有动力，才能激发改革创造力。汾酒集团的党委书记、董事长李秋喜以身作则，不仅承诺完不成任务主动下台，还自我加压，提出了“三步并作两步走，三年任务两年完”的战略目标。让全体汾酒人不再瞻前顾后，大胆放手一搏。为树牢“饭碗不是铁的”这一理念，李秋喜在机关后勤部门实施作风评议，评议结果的最后三名，部门降格、负责人降级别。在经营管理上，汾酒集团落实“强激励、硬约束”。2017年底，汾酒集团酒类销售同比增加41%，利润同比增长68%，超额完成考核任务。2018年初，汾酒兑现承诺，首次拿出4200万元重奖优秀单位和个人，兑现强激励。4名没完成进度任务的省区经理和1名市场窜货的城市经理被免掉职务，实现硬约束。汾酒集团的成功之处在于解放了思想，给足了压力，放足了权力，激发了大家的创造力与活力。同时，汾酒集团又狠抓落实，严格兑现，杜绝了侥幸和懈怠心理，让每一位责任人既不必担心奖励难兑现，又不能幻想惩罚不落实。样板2：一煤独大一股独大的突破山西长期存在着“一煤独大一股独大”的现象，山西省国资委主任郭保民说：“山西坚持重组整合一批、清理退出一批、创新搞活一批。要通过三年努力，实现煤与非煤产业的历史性‘结构反转’。”以汾酒为国企改革突破口就是为了打破“一煤独大”的格局，带动非煤企业快速发展，用山西省副省长王一新说就是：“树立榜样，点上突围，面上破冰，撬动全省国资国企改革。”由于山西“一股独大”的现状，资本市场使用不足，一直是山西省属国企的短板。为打破“一股独大”的格局，汾酒集团率先实行混合所有制改革，积极引入各类所有制资本，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，以实现取长补短、相互促进、共同发展的目的。在汾酒集团带动下，山西“一煤独大”的趋势已经开始扭转，7户省属煤企有4户不再将煤炭作为主业，优化产业布局后，重点进军煤层气、现代煤化工、煤机等领域。郭保民说“更重要的是产业结构反转势头已经显现，非煤产业实现增加值1041.2亿元，占比44.8%，同比增长16.6%，快于煤炭产业12.6个百分点。”。国企混改同样成绩斐然，“一股独大”的格局也在悄然改变。目前潞安集团现代化工公司已引进首批9家战略投资者，投资24.4亿元；燃气集团引入7家境内外战略投资者资金35亿元；太重集团正与装备制造类央企开展合作重组前期接触。据悉，省属国企已谋划具有支撑性、牵引性重大转型项目286个，总投资6966亿元，在建重大转型项目241个，2018年完成投资823亿元。转型发展正成为山西省国企改革的重中之重。样板3：模式上的突破在汾酒集团进行国企改革的过程中，为提升动力成功下了“五步棋”：契约化管理，系统化授权，综合化指标，制度化约束和市场化激励，并打造了多种国企改革模式，其中最为突出的是“契约化管理”和“混合所有制改革”。首先是“契约化管理”。契约化管理能够起到约束上岗人员的工作行为，激励人才更好地发挥作用的效果，通俗点来讲就是“干得好要重奖，干不好要担责。”汾酒集团抓住契约化管理牛鼻子，明确责权利，首先在可量化考核的营销单位试行“组阁聘任制”，所有聘任干部统统解聘，由新去的法人代表重新聘任，解决责权利不对等问题，打破干部终身制，树立只有干事才是铁饭碗、只有干事才有“帽子”戴的新观念。汾酒集团通过契约化管理全面打破传统考核模式，把经营压力层层分解传导，通过一系列科学的考核、激励的办法，为营销的创新发展提供动力。2018年初，汾酒试点一年之后，山西省属企业全面推行契约化管理。其次是“混合所有制改革”。2018年8月，华润旗下的华创鑫睿（香港）有限公司以51.6亿元参股汾酒，持股11.45%，成为第二大股东。通过混改，让汾酒与华润在资本上、渠道上、国际化战略上等有了多方面、多层次的合作，深度释放了改革活力。华创参股不久，汾酒就制订出台股权激励方案，拟对397名核心骨干授予不超过650万股限制性股票激励，资本运作能力明显增强。2018年11月，省委省政府出台“支持民营经济发展若干意见”，鼓励民间资本参与国有企业混合所有制改革。汾酒与中国汾酒城的投资方正积极协商，以有效资产参与混改的方式，建立紧密股权纽带关系，盘活“中国白酒第一城”。目前双方已成立“中国汾酒城”管理中心，新投产酿酒班组288个。此外，汾酒在子公司层面的混改战略有了全新的理念。“厦门是一带一路海上丝绸之路起点，汾酒通过释放品牌资源，参股不控股，让当地有渠道、有实力、有团队的经销商通过模式创新，把汾酒推向世界。”汾酒股份公司副总经理、汾酒销售公司执行董事、总经理李俊说，2018年福建象屿汾酒销售7000万元，相当于1年时间新增一个省级市场。为山西增动力，为白酒提士气对山西省而言，汾酒是国企改革上“第一个吃螃蟹的人”，用大胆探索，为山西国企改革解放了思想、打开了思路、创新了模式；用成功实践，为山西带来了实实在在地经济效益和影响深远社会效益。以焦煤集团为例。契约化管理让焦煤集团43个试点单位的经济效益有了质的提升。其中，13家盈利单位大幅增利，30个亏损单位有17个实现了扭亏为盈，13个实现了较大幅度减亏，国有资产保值增值变成了现实。在山西省国资委的领导下，在汾酒集团的带动下，山西省国企攻坚、转型提速，经济运行创下7年来同期最好水平，省属国企去年完成增加值2580亿元，全国排名第三，上缴税费849亿元，完成利润300亿元。相对于经济效益，国企改革带来的社会效益更为关键。对于长期“一煤独大”的山西而言，非煤产业的快速发展对于其经济发展、产业转型、环境保护、形象重塑等有着深远影响。对白酒行业而言，汾酒改革的成功为白酒业良性发展提振了信心与士气。据统计，19家白酒上市公司中有14家是国企，白酒的国企改革直接影响着白酒行业的未来发展。在白酒“黄金十年”过后，白酒行业整体处于深度调整期，尽管整体趋势在不断回暖，但仍面临着消费者饮酒习惯改变、其他酒类冲击加剧等挑战。在这样的大背景下，曾经的“汾老大”通过国企改革加速复兴，两年提升两个台阶，无疑为白酒行业注入了一缕春风。未来，随着白酒行业的国企改革不断深入，白酒行业获奖迎来新一波的“黄金时代”。结语：在汾酒改革的过程中，山西省委、省政府、省国资委给予了大力支持。“首先是对汾酒管理层的改革担当有信心，更重要的是要树立榜样，撬动全省国资国企改革。” 副省长王一新说，省国资委加压与松绑并用，充分授权，缩短决策链条，“从原来事无巨细都要管的‘婆婆’变成了全天候服务的‘保姆’”。所以说，山西省委省政府不仅给汾酒集团加足了压力，也放足了权利，给足了保障。在这样的背景下，汾酒集团才能大刀阔斧，进行前所未有的改革。汾酒集团的党委书记、董事长李秋喜坚信“唯有改革才能找到出路”，始终走在酒业改革的最前线，顶住压力，构建体系，狠抓落实，创造了行业瞩目“汾酒速度”。在山西省领导的关怀和支持下，汾酒集团领导勇于担当、自我加压，全体汾酒人的大胆创新、奋勇争先，为企业的复兴加速奔跑，为山西的改革蹚路探索。